MBO - Chìa khóa nâng cao năng suất trong ngành ngân hàng

MBO là một cách tiếp cận chính thức để hiện thực hóa chiến lược và có thể là một phần quan trọng của bất kỳ hệ thống quản lý thành công nào. MBO được khởi nguồn từ tư tưởng quản trị của Peter F. Drucker, là một hệ thống trong đó tổ chức xác định mục tiêu chiến lược ở cấp cao rồi chuyển tải, thỏa thuận và cụ thể hóa chúng thành mục tiêu cho từng đơn vị, phòng ban và cá nhân.

MBO được cam kết mạnh mẽ từ lãnh đạo và triển khai bài bản

Nguyên tắc cốt lõi của MBO là sự thỏa thuận giữa cấp trên và cấp dưới về mục tiêu, tiêu chí đánh giá và thời hạn hoàn thành, từ đó tạo điều kiện cho việc đo lường tiến độ và khen thưởng dựa trên kết quả. Nghiên cứu và tổng hợp thực tiễn cho thấy khi MBO được cam kết mạnh mẽ từ lãnh đạo và triển khai bài bản, năng suất có thể gia tăng rõ rệt.

Ở lĩnh vực ngân hàng, MBO đặc biệt phù hợp vì các lý do như ngân hàng vận hành theo mục tiêu tài chính, rủi ro, chất lượng dịch vụ và tuân thủ pháp lý, những chỉ tiêu này có thể được lượng hóa; môi trường ngân hàng đòi hỏi liên kết chặt chẽ giữa chiến lược (ví dụ mở rộng bán lẻ, chuyển đổi số, quản trị rủi ro) và hành động tại chi nhánh/phòng ban; cuối cùng, hệ thống mục tiêu giúp minh định trách nhiệm trong một cơ cấu phức tạp, khuyến khích tối ưu hóa quy trình, giảm lãng phí và cải thiện trải nghiệm khách hàng. Khi mục tiêu được xây dựng theo nguyên tắc SMART (cụ thể, đo lường được, khả thi, thực tế, thời hạn), MBO trở thành công cụ chuyển đổi chiến lược thành kết quả đo lường được.

MBO thúc đẩy văn hóa trách nhiệm và minh bạch, tăng năng suất, chất lượng dịch vụ

MBO tác động trực tiếp vào năng suất qua vài cơ chế then chốt. Thứ nhất, phân rã mục tiêu chiến lược thành các chỉ tiêu vận hành (KPI) khiến mọi nỗ lực nhân sự đều liên hệ trực tiếp đến kết quả tổ chức; điều này giúp giảm công sức lãng phí vào hoạt động không liên quan. Thứ hai, cơ chế theo dõi và phản hồi định kỳ giúp phát hiện sớm điểm nghẽn, điều chỉnh nguồn lực kịp thời. Thứ ba, khi hiệu suất được đo lường công khai và gắn với chính sách đãi ngộ, nhân viên có động lực rõ ràng để tập trung vào các hành vi tạo giá trị. Thứ tư, MBO thúc đẩy văn hóa trách nhiệm và minh bạch, hai yếu tố quan trọng giúp tăng tốc cải tiến quy trình, đặc biệt trong tác nghiệp tín dụng, xử lý giao dịch và chăm sóc khách hàng. Những tác động này, nếu được thiết kế không gây lệch hành vi và kết hợp với quản trị rủi ro, sẽ giúp tăng năng suất có chất lượng.

Triển khai MBO hiệu quả trong ngân hàng thường bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu chiến lược rõ ràng, ví dụ tăng trưởng cho vay có kiểm soát, nâng cao thu nhập ngoài lãi, giảm tỉ lệ nợ xấu, tăng điểm hài lòng khách hàng, hoặc chuyển đổi số. Từ đó, ngân hàng cần phân rã mục tiêu thành KPI cho các khối chức năng (tài chính, bán hàng, vận hành, rủi ro, CNTT, nhân sự), xây dựng hệ thống đo lường và công cụ báo cáo tự động, đào tạo cán bộ về cách đặt mục tiêu SMART, gắn kết quy trình đánh giá với phản hồi liên tục và chính sách lương thưởng. Quan trọng không kém là bảo đảm tính cân bằng giữa KPI ngắn hạn và mục tiêu dài hạn (tránh đánh đổi rủi ro để đạt chỉ tiêu ngắn hạn) và duy trì cam kết của lãnh đạo trong suốt chu kỳ triển khai.

Ngân hàng khi áp dụng MBO có thể đối mặt với một số rào cản: mục tiêu đặt không hợp lý hoặc quá nhiều KPI gây rối; chỉ số khó đo lường hoặc thiếu dữ liệu tin cậy; văn hóa sợ rủi ro khiến nhân viên “đánh cầu an” thay vì chủ động; và nguy cơ hành vi thiên lệch để đạt mục tiêu (ví dụ nhân viên đẩy sản phẩm không phù hợp để đạt KPI doanh số). Cách khắc phục gồm tối giản và ưu tiên KPI trọng yếu, đầu tư hệ thống báo cáo dữ liệu, thiết lập kiểm soát rủi ro song hành với KPI, đào tạo liên tục và gắn KPI với phản hồi phát triển năng lực chứ không chỉ khen thưởng ngắn hạn. Sự lãnh đạo bằng gương và tính minh bạch trong đánh giá là yếu tố quyết định bền vững.

Vietcombank là điển hình thành công trong áp dụng MBO vào quản trị hiệu suất. Hiện nay, ngân hàng Vietcombank triển khai hệ thống KPI, cụ thể hóa MBO trên toàn hệ thống, gắn liền với năm khía cạnh trọng tâm như tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, phát triển con người và quản trị rủi ro. Mỗi mục tiêu chiến lược được chuyển hóa thành chỉ tiêu vận hành cụ thể cho từng khối, chi nhánh và cá nhân, giúp toàn hệ thống vận hành thống nhất theo định hướng chung. Đồng thời, kết quả KPI được sử dụng làm cơ sở đánh giá, khen thưởng và điều chỉnh chính sách đãi ngộ, tạo động lực rõ ràng cho nhân viên hướng tới hiệu quả công việc.

Việc triển khai MBO qua KPI đã mang lại kết quả ấn tượng. Đến 30/6/2025, tổng tài sản của Vietcombank vượt mốc 2,2 triệu tỷ đồng, tăng 1,8 lần so với đầu nhiệm kỳ. Dư nợ tín dụng đạt gần 1,6 triệu tỷ đồng, tăng trưởng vượt mức trung bình toàn ngành. Tỉ lệ nợ xấu luôn được kiểm soát ở mức thấp (dưới 1), tỉ lệ bao phủ nợ xấu đạt mức cao nhất hệ thống, khoảng 213%. Giai đoạn 2020 - 2025, Vietcombank là ngân hàng đóng góp lớn nhất cho ngân sách nhà nước, với hơn 62.000 tỷ đồng và là ngân hàng có vốn điều lệ cao nhất trong các tổ chức tín dụng (83.600 tỷ đồng), sau 2 lần tăng vốn. Vietcombank là ngân hàng có giá trị thương hiệu lớn nhất Việt Nam, đứng thứ 4 trên tổng 100 thương hiệu trên cả nước, đứng thứ 133 trên toàn cầu.

Ngân hàng còn thường xuyên rà soát, cập nhật hệ thống KPI, hợp tác với các đơn vị tư vấn như EY để đảm bảo tính hiện đại, khách quan và phù hợp với chiến lược phát triển mới. Chính sự cam kết từ lãnh đạo cùng việc cải tiến liên tục đã giúp Vietcombank duy trì năng suất bền vững, tạo nên văn hóa làm việc dựa trên kết quả và hiệu quả thực chất.

Từ kinh nghiệm của Vietcombank, có thể thấy rằng MBO chỉ phát huy sức mạnh khi được triển khai có hệ thống, dữ liệu minh bạch, mục tiêu rõ ràng và gắn kết chặt với chiến lược tổ chức. Bài học lớn nhất là MBO không chỉ là phương pháp quản lý, mà là công cụ xây dựng văn hóa hiệu suất,  nơi mỗi cá nhân hiểu rõ mục tiêu của mình, đóng góp cụ thể vào thành công chung của ngân hàng.