“Quản lý la bàn” dẫn dắt doanh nghiệp hướng tới năng suất và chất lượng toàn diện

Hoshin Kanri là một quy trình giúp các tổ chức vạch ra lộ trình và hiện thực hóa các mục tiêu chiến lược của mình.

Trong triết lý quản trị Nhật Bản, Hoshin Kanri (方針管理) nghĩa là “quản lý la bàn” hay “triển khai chính sách”. Đây là phương pháp giúp doanh nghiệp đảm bảo rằng mọi hoạt động từ cấp lãnh đạo đến nhân viên tuyến đầu đều hướng về cùng một mục tiêu chiến lược. Nếu coi tầm nhìn và sứ mệnh là đích đến, thì Hoshin Kanri chính là chiếc la bàn dẫn đường để từng bước tiến tới đích ấy.

Khác với các phương pháp quản lý truyền thống chỉ tập trung vào việc đặt mục tiêu và đo lường kết quả, Hoshin Kanri nhấn mạnh vào sự liên kết xuyên suốt trong toàn bộ tổ chức. Mọi phòng ban, cá nhân đều có vai trò rõ ràng, được xác định bằng ma trận X– công cụ trung tâm của phương pháp này.

Ma trận X giúp kết nối chặt chẽ giữa bốn yếu tố then chốt: mục tiêu chiến lược dài hạn, mục tiêu ngắn hạn, các chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) và các dự án, hành động cụ thể. Sự đan xen này được thể hiện bằng hình dạng chữ X – biểu tượng cho mối liên hệ hai chiều giữa chiến lược và thực thi, giữa lãnh đạo và nhân viên.

Nhờ đó, thay vì để chiến lược nằm yên trên giấy, Hoshin Kanri tạo nên một dòng chảy chiến lược xuyên suốt, giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt trong hành động vừa kiên định với tầm nhìn dài hạn. Mỗi nhân viên, dù ở vị trí nhỏ nhất, đều hiểu rõ mục tiêu của tổ chức và vai trò của mình trong hành trình chung ấy. Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam đang chuyển mình mạnh mẽ theo hướng nâng cao năng suất, chất lượng và đổi mới sáng tạo, Hoshin Kanri không chỉ là công cụ quản trị tiên tiến mà còn là cầu nối giữa chiến lược và hành động, giữa tư duy lãnh đạo và thực tiễn sản xuất.

Từ tầm nhìn đến hành động đồng bộ

Công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) với thương hiệu sữa hàng đầu Việt Nam là minh chứng tiêu biểu cho việc ứng dụng các công cụ quản lý hiện đại nhằm tối ưu năng suất và chất lượng sản phẩm. Trong suốt quá trình phát triển, Vinamilk luôn kiên định với triết lý “chất lượng quốc tế – đẳng cấp Việt Nam”, đồng thời không ngừng đầu tư vào công nghệ, quy trình quản trị và nguồn nhân lực.

Doanh nghiệp kết nối tầm nhìn dài hạn

Trong vài năm gần đây, trước áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành thực phẩm, đồ uống, Vinamilk đã đẩy mạnh việc triển khai Hoshin Kanri kết hợp ma trận X để quản lý mục tiêu chiến lược toàn diện. Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp kết nối tầm nhìn dài hạn với các kế hoạch cụ thể ở từng nhà máy, từng dây chuyền sản xuất và từng nhân viên.

Ở cấp tập đoàn, Hoshin Kanri được Vinamilk áp dụng để xác định những mục tiêu đột phá trong từng giai đoạn 5 năm. Chẳng hạn, giai đoạn 2020–2025, Vinamilk xác định trọng tâm chiến lược là: Tăng cường năng lực sản xuất thông minh, tối ưu chi phí, giảm phát thải và nâng cao chất lượng sản phẩm theo chuẩn quốc tế. Từ mục tiêu này, các cấp quản lý sử dụng ma trận X để triển khai xuống từng bộ phận như Phòng sản xuất tập trung vào năng suất dây chuyền và tỷ lệ lỗi sản phẩm; Phòng chất lượng quản lý tiêu chuẩn kiểm nghiệm và cải tiến quy trình; Phòng nhân sự gắn KPI đào tạo với năng lực vận hành thiết bị công nghệ cao; Các nhà máy tại các tỉnh thành được giao chỉ tiêu định lượng, đo lường hàng tháng bằng hệ thống dữ liệu thời gian thực.

Điểm nổi bật trong triển khai Hoshin Kanri tại Vinamilk là cơ chế đối thoại hai chiều giữa lãnh đạo và nhân viên. Thay vì mệnh lệnh từ trên xuống, các mục tiêu và hành động giữa các cấp cần đạt được sự thống nhất, đồng thuận và khả thi nhất. Chính điều này giúp tinh thần làm chủ công việc được lan tỏa mạnh mẽ trong toàn hệ thống.

Hoshin Kanri không chỉ giúp Vinamilk tối ưu năng suất mà còn củng cố văn hóa quản trị chất lượng toàn diện (TQM). Mỗi chỉ tiêu đều gắn liền với cải tiến liên tục (Kaizen), mỗi hành động đều được theo dõi bằng dữ liệu thực tế. Điều này tạo ra một chu trình học hỏi liên tục, nơi mọi cải tiến nhỏ đều được ghi nhận và tích lũy thành kết quả lớn.

Đặc biệt, trong giai đoạn chuyển đổi số, Vinamilk còn tích hợp ma trận X vào hệ thống quản trị dữ liệu tập trung, cho phép theo dõi trực tiếp tiến độ các mục tiêu chiến lược trên nền tảng số. Nhờ đó, lãnh đạo có thể ra quyết định nhanh chóng, dựa trên dữ liệu cập nhật từ mọi cấp, mọi nhà máy.

Hiệu quả đạt được không chỉ thể hiện ở con số tăng trưởng mà còn ở sự hài lòng của người lao động và khách hàng. Các khảo sát nội bộ cho thấy tỷ lệ nhân viên hiểu rõ mục tiêu công ty tăng hơn 20% so với trước, trong khi khiếu nại về sản phẩm giảm mạnh. Đồng thời, các chỉ số bền vững như tiết kiệm năng lượng, giảm phát thải CO₂, tái chế bao bì cũng được lồng ghép trong ma trận X, phản ánh triết lý “phát triển vì con người và môi trường” mà Vinamilk theo đuổi.

Thông tin với báo chí, Ban lãnh đạo Vinamilk cho biết, để chủ động nguồn nguyên liệu cho phát triển, ngay những năm 1990, Vinamilk đã tiên phong thực hiện "cuộc cách mạng trắng" với mục tiêu xây dựng các vùng chăn nuôi bò sữa để có thể chủ động vùng nguyên liệu sữa trong nước và sữa nguyên liệu trong nước phải đạt được chuẩn quốc tế và giá thành sản xuất tiệm cận với thế giới.

Công nghệ chế biến sữa theo các xu hướng tiên tiến của thế giới

Từ đó đến nay, doanh nghiệp đã xây dựng và phát triển các trang trại bò sữa công nghệ cao khắp Việt Nam và hiện hợp tác với hơn 4.000 nông hộ chăn nuôi bò sữa. Các trang trại Vinamilk đều là những trang trại đầu tiên của Việt Nam sở hữu tiêu chuẩn cao của thế giới như Tiêu chuẩn thực hành nông nghiệp tốt toàn cầu Global GAP, Chuẩn hữu cơ Organic châu Âu… Đồng thời, Vinamilk cũng bắt đầu xây dựng thêm các nhà máy, hiện đại hóa máy móc thiết bị, công nghệ chế biến sữa theo các xu hướng tiên tiến của thế giới.

Trong hành trình gần 50 năm, Vinamilk luôn khát vọng xây dựng nguồn dinh dưỡng chất lượng tốt nhất bởi chính người Việt và cho người Việt, vì sứ mệnh chăm sóc con người và đưa ngành sữa Việt Nam vươn tầm thế giới, được thế giới biết đến. Khát vọng cháy bỏng của Vinamilk là làm sao ngày hôm sau phải tốt hơn ngày hôm trước, về tăng trưởng kinh doanh, thương hiệu, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên và đóng góp cho ngân sách đất nước nhiều hơn. Hiện nay, Vinamilk đang ở Top 36 doanh nghiệp sữa lớn nhất thế giới, sẽ cố gắng tiến vào top 30, 25 hay 20; giá trị thương hiệu Vinamilk đang đứng thứ 6 ngành sữa toàn cầu nên sẽ cố gắng vào top 3.

Vì vậy, Vinamilk sẽ tiếp tục kiên định với tinh thần "Luôn cầu tiến", đổi mới-sáng tạo, nâng chuẩn ngành sữa trong nước và vươn tầm thế giới bằng thực phẩm chất lượng quốc tế, để đạt được những mục tiêu tăng trưởng mới.

Theo Brand Finance, tổ chức định giá thương hiệu uy tín thế giới, Vinamilk là Top 1 Thương hiệu sữa tiềm năng nhất toàn cầu, với mức xếp hạng cao nhất AAA+; còn là đại diện duy nhất của Đông Nam Á lọt vào Top 10 thương hiệu sữa giá trị nhất toàn cầu; đưa ngành sữa Việt Nam xếp hạng thứ 5 thế giới về giá trị thương hiệu. Kết quả sản xuất kinh doanh ấn tượng, chiến lược đầu tư cho khoa học công nghệ, cùng cam kết phát triển xanh và bền vững đã giúp Vinamilk xuất sắc đạt danh hiệu kép trong năm 2025 của Forbes Việt Nam: Vừa đứng đầu Top 25 Thương hiệu dẫn đầu, vừa thuộc Top 50 Công ty niêm yết tốt nhất.

Doanh nghiệp sẽ tiếp tục đầu tư mạnh mẽ vào sản phẩm và con người, mở rộng quy mô chuyển đổi số và ứng dụng sâu hơn các công cụ số hiện đại vào dự báo và ra quyết định kinh doanh. Với nội lực mạnh mẽ, chiến lược phù hợp, Vinamilk sẽ tiếp tục khẳng định vị thế dẫn đầu, mang lại giá trị bền vững và đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế-xã hội của đất nước. Câu chuyện truyền cảm hứng của Vinamilk chính là ở việc thương hiệu đã dám đổi mới chính mình để tốt hơn và tốt hơn nữa, ngay cả khi đã là một biểu tượng lâu đời, vững vàng của ngành sữa Việt.

Nền tảng cho quản trị chiến lược hiện đại tại doanh nghiệp Việt Nam

Từ thực tiễn Vinamilk, có thể thấy rằng Hoshin Kanri không chỉ là một công cụ quản trị, mà là một triết lý vận hành doanh nghiệp toàn diện, kết hợp hài hòa giữa mục tiêu chiến lược và hành động thực tiễn.

Hoshin Kanri mở ra một khung quản trị chiến lược rõ ràng, khoa học

Điều cốt lõi của phương pháp này là sự liên kết. Trong nhiều doanh nghiệp, khoảng cách giữa “chiến lược” và “thực thi” là nguyên nhân khiến kế hoạch thất bại. Hoshin Kanri thu hẹp khoảng cách đó bằng việc làm rõ từng tầng nấc mục tiêu, từng chỉ tiêu đo lường và từng hành động cụ thể, được phản hồi liên tục. Khi áp dụng đúng cách, Hoshin Kanri giúp doanh nghiệp: Xác định đúng ưu tiên chiến lược, tránh dàn trải nguồn lực; Đảm bảo mọi cá nhân hiểu rõ vai trò và mục tiêu công việc;  Thiết lập cơ chế theo dõi – đánh giá – cải tiến liên tục; Và quan trọng hơn cả, tạo nên văn hóa tổ chức học hỏi, minh bạch và đồng thuận.

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam đang hướng tới năng suất, chất lượng và bền vững, Hoshin Kanri mở ra một khung quản trị chiến lược rõ ràng, khoa học, có khả năng kiểm chứng, thay vì những kế hoạch chung chung. Khi được tích hợp cùng các công cụ khác như KPI, Kaizen, Lean, hay TPM, Hoshin Kanri trở thành “xương sống” giúp hệ thống quản trị vận hành nhịp nhàng và hiệu quả.

Thành công của Vinamilk khi ứng dụng Hoshin Kanri và ma trận X không chỉ nằm ở những con số năng suất hay doanh thu, mà sâu xa hơn là sự trưởng thành về tư duy quản trị, biến chiến lược thành hành động, biến mục tiêu thành kết quả cụ thể.

Trong một thế giới thay đổi nhanh chóng, doanh nghiệp nào biết cách định hướng rõ ràng, kết nối con người, dữ liệu và quy trình trong một hệ thống chiến lược thống nhất, doanh nghiệp đó sẽ đứng vững và phát triển bền vững. Hoshin Kanri chính là chiếc chìa khóa mở ra cánh cửa ấy giúp doanh nghiệp Việt Nam vững bước trên con đường nâng cao năng suất, chất lượng và khẳng định vị thế trên trường quốc tế.