Đại dịch thúc đẩy tốc độ đổi mới sáng tạo

Trong ấn bản thứ hai của báo cáo Become Index do Mastercard và Harvard Business Review vừa công bố cho thấy, trong năm qua, sự gia tăng nhu cầu về các giải pháp ưu tiên kỹ thuật số và trải nghiệm cá nhân hóa đã khiến các công ty chú trọng hơn vào sự đổi mới.

Kết quả khảo sát cho thấy, 53% các nhà điều hành chia sẻ rằng DN của họ dành sự ưu tiên cao độ cho hoạt động đổi mới sáng tạo. Gần một nửa các DN được khảo sát (42%) đã nâng mức ngân sách cho đổi mới sáng tạo nhằm đáp ứng những nhu cầu nêu trên. Các DN đã xây dựng nhiều cách thức, phương hướng mới để bảo vệ sự an toàn cho người lao động và kết nối, phục vụ, đồng thời đảm bảo sức khỏe và sự an tâm của khách hàng.

Become là một sáng kiến về nghiên cứu đổi mới sáng tạo thường niên và dài hạn, được tài trợ bởi Mastercard và hỗ trợ bởi nghiên cứu Chỉ số các nhà đổi mới kinh doanh của Dịch vụ phân tích thuộc Harvard Business Review (HBR).

Sáng kiến này mang lại hiểu biết và lộ trình thiết thực để thúc đẩy đổi mới sáng tạo, dựa trên nghiên cứu sâu rộng và dữ liệu đầu vào đa dạng từ các DN đột phá chủ chốt trên toàn cầu.

Trong ấn bản thứ hai, Become đã khảo sát hơn 1.800 lãnh đạo DN và trên 10.000 người tiêu dùng thuộc nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới, nhằm xác định các đặc tính của những DN tân tiến nhất.

Đó là: Nhạy bén về kỹ thuật số (Bắt kịp với việc áp dụng những công nghệ kỹ thuật số đang được đẩy mạnh và nhu cầu của khách hàng trong thời gian thực, đặc biệt là trải nghiệm không tiếp xúc); Phân tích đa chiều(Biến những quyết định dựa trên dữ liệu trở thành sợi chỉ đỏ trong công tác điều hành DN); Hệ thống an ninh dữ liệu vững chắc (Bảo vệ khách hàng và dữ liệu khách hàng); Đầu tư chiến lược (Chấp nhận những rủi ro có chủ đích và xem thất bại như một phần tất yếu trong cả quá trình); Gần gũi với khách hàng (Duy trì sự gắn kết với khách hàng là động lực dẫn dắt quá trình đổi mới sáng tạo)

“Trong bối cảnh thế giới đang trên đà trỗi dậy sau đêm trường đại dịch, nhịp độ và tốc độ đổi mới sáng tạo đã mang lại nhiều cơ hội cùng với một số thách thức mới. Nhiều DN đã chứng minh được sự nhanh nhạy, linh hoạt và vươn lên mạnh mẽ, sẵn sàng cho mọi cơ hội và thách thức đang chờ đợi phía trước...”- Ông Alex Clemente, Giám đốc Điều hành Dịch vụ Phân tích của Harvard Business Review chia sẻ.

Song ông Alex Clemente cũng lưu ý, vẫn còn đó sự khác biệt giữa điều mà các DN coi trọng với nhu cầu của người tiêu dùng trong và sau đại dịch. “Tôi tin rằng các DN và xã hội giờ đây buộc phải xác định lại ý nghĩa của công cuộc đổi mới cũng như đánh giá lại khả năng duy trì tốc độ và nhịp độ thay đổi mới”- ông Alex Clemente khẳng định

Còn ông Michael Miebach, Giám đốc Điều hành của Mastercard cho rằn, kết quả báo cáo đã củng cổ sự thật rằng chúng ta không thể và cũng không muốn quay trở lại với thực trạng trước đây.

“Để làm được như vậy, chúng ta cần thấu hiểu những cơ hội - chính là nhu cầu thực sự của khách hàng - và cung cấp những đổi mới có mục đích, mang lại tác động thiết thực cho khách hàng. Mọi người đang hướng về phía trước, mang theo những trải nghiệm và sở thích mới đã hình thành trong năm vừa qua. Đó chính là điều các thương hiệu cần mang tới cho khách hàng. Các DN không cần hướng tới sự hào nhoáng, mà cần có chiến lược tiếp cận đúng đắn nhằm hiện thực hóa những hứa hẹn về sự đổi mới và duy trì lòng tin nơi khách hàng”- ông Michael Miebach đưa ra lời khuyên.

Theo Báo cáo Become, để gặt hái thành công trong tương lai, giải quyết rủi ro và đáp ứng nhu cầu khách hàng ở hiện tại, các DN cần tập trung vào 5 mảng chính sau đây:

• Phát huy tinh thần nhân đạo. Nghiên cứu cho thấy 71% người tiêu dùng có xu hướng mua các sản phẩm phản ánh được giá trị thương hiệu, đồng thời chăm sóc chu đáo cho khách hàng cũng như nhân viên của chính thương hiệu đó.• Phá bỏ những rào cản đối với hoạt động phối hợp từ xa - Hơn 1/3 các nhà điều hành (38%) nhìn nhận hình thức làm việc từ xa như một thách thức đối với công cuộc phát triển và đổi mới sáng tạo trong tương lai. Việc các đội ngũ bị phân tán không chỉ gây ra trở ngại trong việc phối hợp (đặc biệt đối với những công việc nhóm có thể xảy ra bất chợt) mà còn khiến mọi người khó tiếp cận với những công cụ và cơ sở vật chất hỗ trợ cho hoạt động đổi mới.

•Ưu tiên đầu tư cho đổi mới sáng tạo. Bất chấp những thành tựu đã đạt được trong công cuộc nghiên cứu vắc-xin và liệu pháp điều trị, viễn cảnh kinh tế bất ổn và khả năng sụt giảm doanh thu vẫn là một trong những thách thức phổ biến nhất đối với công cuộc đổi mới sáng tạo. Hơn một nửa (63%) số người tham gia khảo sát cho rằng viễn cảnh kinh tế bất định và gần một nửa (46%) cho rằng thất thoát doanh thu là thách thức đối với đổi mới sáng tạo, do đó rất khó để quyết định nên theo đuổi hay cân nhắc những nỗ lực đổi mới nào.

• Ngăn chặn cuộc khủng hoảng về an ninh và bảo mật dữ liệu. Tầm quan trọng của niềm tin và sự an tâm là không thể phủ nhận. Yếu tố này được xếp ở vị trí thứ ba trong danh sách ưu tiên, chỉ sau an toàn và sức khỏe, cùng với sự tiện lợi. Tuy nhiên, chỉ 37% các DN cho biết họ mới hoặc đang lên kế hoạch đầu tư cho bảo mật dữ liệu và quản lý an ninh mạng nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng. Tương tự, chỉ 35% số người trả lời khảo sát cho biết gần đây họ có thực hiện đầu tư cho an ninh và bảo mật dữ liệu nhằm ứng phó với đại dịch COVID-19.

• Cá nhân hóa hoạt động tiếp cận khách hàng. Trên 1/3 số người tiêu dùng (36%) sẵn sàng chia sẻ nhiều thông tin cá nhân hơn nếu qua đó trải nghiệm dịch vụ khách hàng được cá nhân hóa và phản hồi nhanh chóng hơn. Đầu tư vào các công cụ số có khả năng dự đoán, dựa trên dữ liệu vàthời gian thực có thể giúp các DN gắn kết và thực sự thấu hiểu nhu cầu của khách hàng.

                   Các CEO nói gì ?

Mastercard và Dịch vụ phân tích của Harvard Business Review đã xây dựng báo cáo The CEO Story: Innovating from Crisis to Recovery [Câu chuyện CEO: Đổi mới sáng tạo từ khủng hoảng đến phục hồi] xem xét những hành động có thể khơi dậy sự thay đổi và đột phá khi các công ty và người dân trên khắp thế giới đang chờ đợi những điều sẽ xảy ra trong tương lai.

Michael Schlein, Chủ tịch và CEO của Accion nhận định: "Một yếu tố hết sức quan trọng làm nên khả năng nhạy bén kỹ thuật số của một DN chính là hoạt động thử nghiệm. Nhiều DN đầu tư không biết bao nhiêu thời gian và tiền bạc để thiết kế các sản phẩm số mới, để rồi nhận ra rằng những sản phẩm đó không thể vận hành đúng như mong đợi khi xem xét hành vi của khách hàng. Muốn phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới trong thế giới số như hiện nay, các nhà cung cấp dịch vụ tài chính cần linh hoạt tiến hành hoạt động thử nghiệm một cách an toàn và hiệu quả. Điều này có nghĩa là các DN cần tạo điều kiện cho đội ngũ của mình được thất bại, miễn sao đảm bảo những thất bại đó xảy ra trong một môi trường an toàn. Việc kiểm nghiệm các giả thiết có thể mở ra những cơ hội đầy bất ngờ, tạo nên những sản phẩm, dịch vụ khác biệt và giải pháp đột phá”.

Nick Molnar, Nhà đồng sáng lập và đồng CEO của Afterpay cho biết: “Khi nền kinh tế toàn cầu bắt đầu rơi vào suy thoái, giá trị cổ phiếu của Afterpay đã giảm 90% trong vòng ba ngày. Từ đó, sóng gió bắt đầu ập đến với chúng tôi. Khi tình thế trở nên khó khăn, các DN thường sẽ có xu hướng tích trữ tiền mặt. Song, việc can đảm đầu tư cũng rất quan trọng. Dịch vụ của Afterpay đã và đang là điều mà người tiêu dùng tìm kiếm, bởi dịch vụ này đem lại cho họ khả năng chi tiêu có trách nhiệm, luôn chi trả cho mọi thứ bằng tiền của bản thân. COVID đã mang lại cho chúng tôi cơ hội thuận lợi để đẩy nhanh tiến độ đầu tư vào hoạt động kinh doanh và nhân đôi chiến lược của mình, đó là mở rộng ra phạm vi toàn cầu và sang cả các ngành dọc mới”.

Arne Sorenson, Chủ tịch và CEO Tập đoàn Marriott International (2012-2021) chia sẻ: “Chúng tôi luôn duy trì giao tiếp thường xuyên với khách hàng thông qua cả hình thức khảo sát cũng như trao đổi với các nhà tổ chức sự kiện và quản lý du lịch của tập đoàn. Thông qua chương trình khách hàng thân thiết Marriott Bonvoy, chúng tôi đã tiếp cận được trên 140 triệu du khách. Chúng tôi không nhất thiết phải trò chuyện với từng vị khách, song, thông qua phản hồi thời gian thực, chúng tôi có thể lắng nghe nhu cầu và những điều khiến họ hài lòng hay chưa hài lòng trong trải nghiệm nghỉ dưỡng tại hệ thống của Marriott. Trong năm 2020, chúng tôi đã kết hợp những phản hồi như vậy với sự chỉ đạo của đội ngũ quản lý cấp cao để nhanh chóng đưa ra những quy trình mới về bảo vệ sức khỏe và an toàn”.

TS. Ruth Browne, Chủ tịch và CEO của Ronald McDonald House New York cho biết: “Ngay từ những ngày đầu của đại dịch, chúng tôi đã luôn đấu tranh để có thể duy trì việc kinh doanh. Ca nhiễm COVID đầu tiên được ghi nhận vào đầu tháng 3, song tôi thấy rằng, việc đấu tranh cho tương lai cũng hết sức quan trọng. Ở thời điểm đó, chúng tôi chỉ vừa bắt đầu quá trình quy hoạch chiến lược vào tháng 1 và đã quyết định sẽ tiếp tục triển khai theo kế hoạch. Tôi luôn nói với những đồng nghiệp của mình rằng ‘Các bạn có thể tạo ra bữa ăn hoặc trở thành bữa ăn của người khác’.  Và tôi thì muốn làm đầu bếp. Chúng tôi hướng tới một kế hoạch tăng trưởng — mở rộng chiều sâu, bề rộng và phạm vi tiếp cận của các dịch vụ, liên kết tốt hơn với các đối tác bệnh viện, đồng thời tạo ra những dòng doanh thu mới và thường xuyên. Khi đã có niềm tin vào tương lai, bạn cần phải luôn luôn chiến đấu vì nó”.

Katrina Lake, Nhà sáng lập và CEO của Stitch Fix bày tỏ: “Lắng nghe khách hàng và hoàn cảnh của họ luôn là yếu tố cốt lõi trong hoạt động của chúng tôi. Hiện tại, điều đó còn trở nên đúng đắn hơn so với trước kia. Từ trước giai đoạn đình trệ do đại dịch gây ra, các nhà tạo mẫu của Stitch Fix đã rất quen thuộc với việc chứng kiến những thay đổi mà khách hàng trải qua - thay đổi công việc, chuyển đến sinh sống ở một vùng miền khác hay xây dựng gia đình - và chúng tôi có thể tiếp cận khách hàng ngay ở những thời điểm đó. Chúng tôi đã tận dụng khả năng lắng nghe và phản hồi nhanh nhạy của mình trong suốt một thập kỷ. Khả năng này vô cùng hữu ích, đặc biệt đối với năm 2020 và năm nay, bởi nó giúp Stitch Fix mang đến những trải nghiệm được thiết kế riêng và phù hợp với hoàn cảnh của mỗi vị khách, ngay cả khi hoàn cảnh đó đang thay đổi nhanh chóng”.

TS. Freeman Hrabowski, Chủ tịch Đại học Maryland, hạt Baltimore (UMBC) chia sẻ: “UMBC đã đưa sự quan tâm đối với nhu cầu của sinh viên lên một tầm cao mới. Chúng tôi nhận thức sâu sắc rằng việc nhà trường không trực tiếp đồng hành cùng sinh viên mỗi ngày sẽ khiến các em gặp phải nhiều khó khăn hơn. Chiến lược của UMBC là chủ động hơn nữa trong việc xác định những sinh viên có thể đang chưa được kết nối hiệu quả hoặc những em đang gặp vấn đề khó khăn. Chúng tôi luôn trăn trở và tự nhủ phải can đảm lắng nghe tiếng nói của không chỉ các nhà lãnh đạo sinh viên, mà của cả những em đang cảm thấy bản thân mình bị lãng quên”.