Hiểu về Benchmarking?

Theo APQC (American Productivity & Quality Center – Trung tâm Năng suất và Chất lượng Hoa Kỳ): “Benchmarking là quá trình so sánh và đo lường hoạt động, quy trình của một tổ chức với các doanh nghiệp tốt nhất trong ngành hoặc trên thế giới, nhằm xác định khoảng cách và áp dụng những thực tiễn tốt nhất (best practices) để cải tiến hiệu quả hoạt động.”

Các tổ chức và nhóm dự án đo lường tác động của các sáng kiến như lập kế hoạch, đào tạo, hiệu suất của chính nhóm dự án

Theo ISO 9004:2009 – Quản lý chất lượng và cải tiến: “Benchmarking là công cụ đánh giá, trong đó một tổ chức so sánh sản phẩm, quy trình và phương pháp quản lý của mình với những tổ chức khác để học hỏi và áp dụng những phương pháp tốt nhất nhằm đạt được sự cải tiến liên tục.”

Benchmarking (tiếng Việt: chuẩn đối sánh) là quá trình doanh nghiệp so sánh hoạt động, quy trình hoặc kết quả kinh doanh của mình với các tổ chức khác, có thể là đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc những doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành. Mục tiêu không chỉ dừng lại ở việc “so sánh”, mà còn để học hỏi những thực tiễn tốt nhất (best practices) và áp dụng chúng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

Benchmarking, hiểu đơn giản, là quá trình doanh nghiệp xác định, so sánh và học hỏi những phương pháp, quy trình hay chỉ số hiệu suất từ những tổ chức được xem là hình mẫu trong ngành hoặc ngoài ngành. Đây không chỉ là phép so sánh cơ học về con số, mà quan trọng hơn, là cách để doanh nghiệp học hỏi tư duy, cách làm và áp dụng sáng tạo nhằm phù hợp với thực tiễn riêng. Bản chất của Benchmarking không phải sao chép, mà là tiếp thu những “thực hành tốt nhất” để tạo ra lợi thế riêng biệt.

Tóm lại, theo các chuyên gia năng suất thì Benchmarking – chuẩn đối sánh là quá trình so sánh các quy trình, sản phẩm, dịch vụ trong một tổ chức với hiệu suất của các doanh nghiệp hoặc đơn vị kinh doanh khác. Mục đích của chuẩn đối sánh là xác định rủi ro và cơ hội, hỗ trợ cải tiến.

Lợi ích

Động lực cải tiến mạnh mẽ: Lợi ích lớn nhất của Benchmarking chính là giúp doanh nghiệp “biết mình, biết người” một cách khoa học. Trước hết, công cụ này giúp doanh nghiệp xác định rõ năng suất, chất lượng hay hiệu quả của mình đang ở mức nào so với chuẩn mực trong ngành. Nhiều doanh nghiệp trong nước từng rơi vào tình trạng “tự hài lòng” với thành tích nội bộ, cho rằng đã tối ưu, nhưng khi đặt cạnh chuẩn khu vực hay quốc tế mới nhận ra còn khoảng cách rất xa. Chính sự soi chiếu này đã trở thành động lực cải tiến mạnh mẽ.

Benchmarking cho phép doanh nghiệp theo dõi và đánh giá sự thay đổi của thị trường và nhanh chóng thích ứng

Định hướng chiến lược rõ ràng: Bên cạnh đó, Benchmarking còn giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược rõ ràng hơn. Khi đã thấy được “chuẩn” của các đối thủ hoặc các doanh nghiệp tiên tiến, ban lãnh đạo sẽ biết mình cần đầu tư trọng điểm vào đâu như công nghệ, quy trình sản xuất, quản trị nhân sự hay chăm sóc khách hàng. Đây là cơ sở để sử dụng nguồn lực một cách thông minh, tránh dàn trải, mù mờ.

Lan tỏa văn hóa học hỏi: Một lợi ích khác cũng rất đáng kể là công cụ này góp phần lan tỏa văn hóa học hỏi trong tổ chức. Khi nhân viên thấy rằng công ty liên tục học hỏi, so sánh và đổi mới để không thua kém ai, họ cũng có xu hướng tự giác tìm tòi, cập nhật kiến thức, cải thiện kỹ năng.

Khó khăn

Vấn đề dữ liệu: Việc áp dụng Benchmarking không phải con đường trải đầy hoa hồng. Trở ngại đầu tiên chính là vấn đề dữ liệu, để đối sánh, doanh nghiệp cần có số liệu đáng tin cậy, cập nhật và có thể so sánh được. Thế nhưng ở Việt Nam, hệ thống dữ liệu ngành còn phân tán, thiếu minh bạch, nhiều khi doanh nghiệp khó tìm được “chuẩn” chính xác để so sánh. Ngay cả khi tìm được, việc thuyết phục các bên chia sẻ dữ liệu cũng không dễ dàng, bởi liên quan đến lợi thế cạnh tranh.

Vấn đề nội bộ: Khó khăn thứ hai đến từ chính nội bộ doanh nghiệp. Benchmarking đòi hỏi tinh thần cầu thị, sẵn sàng chấp nhận rằng mình còn nhiều điểm yếu. Một số lãnh đạo doanh nghiệp vẫn mang tâm lý e ngại, sợ mất “thể diện” khi nhìn nhận mình kém xa đối thủ. Văn hóa doanh nghiệp nếu chưa thực sự cởi mở, việc triển khai Benchmarking dễ trở thành hình thức, không đem lại cải thiện thực chất.

Vấn đề lãng phí: Ngoài ra, không ít doanh nghiệp rơi vào “cái bẫy sao chép”. Họ nhìn thấy đối thủ làm gì thì cố gắng làm y như vậy, mà quên mất rằng mỗi doanh nghiệp có bối cảnh riêng về nhân lực, công nghệ, văn hóa và thị trường. Benchmarking chỉ thực sự hiệu quả khi doanh nghiệp biết chắt lọc, điều chỉnh và sáng tạo để áp dụng. Nếu không, kết quả có thể chỉ là tốn kém, lãng phí, thậm chí thất bại.

Doanh nghiệp điển hình

Một ví dụ điển hình về việc ứng dụng Benchmarking thành công có thể thấy ở ngành may mặc Việt Nam. Tổng công ty May 10 - CTCP là một thương hiệu lâu đời trong lĩnh vực dệt may, trong giai đoạn chuyển mình mạnh mẽ, doanh nghiệp đã xem Benchmarking là kim chỉ nam để cải tiến năng suất và chất lượng.

Tổng công ty May 10 - CTCP là một thương hiệu lâu đời trong lĩnh vực dệt may

Ban lãnh đạo May 10 đã tiến hành khảo sát, thu thập dữ liệu và so sánh với các doanh nghiệp may mặc hàng đầu trong khu vực như Thái Lan, Bangladesh và một số nhà sản xuất lớn tại Trung Quốc. Kết quả cho thấy năng suất lao động của công nhân May 10 vẫn thấp hơn khoảng 20-25%, tỷ lệ lỗi sản phẩm cao hơn, thời gian giao hàng chưa thực sự linh hoạt. Thay vì coi đó là thất bại, công ty đã biến thông tin này thành động lực thay đổi.

Trên cơ sở Benchmarking, May 10 đã tiến hành tái cấu trúc quy trình sản xuất, đầu tư dây chuyền tự động ở những công đoạn then chốt, đồng thời cải thiện hệ thống đào tạo công nhân theo hướng chuyên sâu. Đặc biệt, công ty chú trọng áp dụng các phương pháp quản lý tinh gọn Lean, học hỏi từ các doanh nghiệp Nhật Bản để giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả. Sau một thời gian kiên trì áp dụng, năng suất lao động của May 10 tăng bình quân 15% mỗi năm, tỷ lệ lỗi sản phẩm giảm gần một nửa, khả năng đáp ứng đơn hàng nhanh và chính xác hơn, từ đó mở rộng thị trường xuất khẩu sang những đối tác khó tính ở châu Âu và Mỹ.

Điều đáng nói là, May 10 không đơn thuần sao chép nguyên xi mô hình của bất kỳ ai, mà chọn lọc những yếu tố phù hợp với thực tiễn. Chẳng hạn, việc áp dụng Lean được điều chỉnh để thích ứng với văn hóa và kỹ năng của công nhân Việt Nam. Hệ thống đào tạo cũng được thiết kế riêng, kết hợp giữa chuẩn quốc tế và nhu cầu đặc thù của doanh nghiệp. Chính sự linh hoạt đó đã giúp May 10 đạt được kết quả thực chất, bền vững.

Sản phẩm của May 10 ghi dấu ấn bằng chất lượng sản phẩm vượt trội, tinh thần đổi mới không ngừng và khát vọng hội nhập mạnh mẽ. Với định hướng "phát triển bền vững" và triết lý "lấy con người làm trung tâm", May 10 đã từng bước chuyển mình ngoạn mục từ nhà gia công truyền thống thành một doanh nghiệp thời trang hiện đại, sẵn sàng bứt phá trên sân chơi toàn cầu.

May 10 thành công nhờ áp dụng Benchmarking chuẩn đối sánh 

Tự hào là một trong số ít doanh nghiệp 7 lần liên tiếp đạt danh hiệu "Thương hiệu quốc gia", thành quả này đã khẳng định tầm vóc của May 10 không chỉ tại thị trường nội địa mà còn trên bản đồ xuất khẩu thời trang thế giới. Nền tảng của sự thành công này được xây dựng từ triết lý phát triển vững chắc, bắt nguồn từ những giá trị cốt lõi. Đầu tiên và quan trọng nhất, "chất lượng sản phẩm" luôn được đặt lên hàng đầu. Đây không chỉ là một yêu cầu kỹ thuật mà còn là niềm tự hào nghề nghiệp, thể hiện sự tỉ mỉ, chuẩn mực và tinh tế trong từng đường may, dấu ấn của tay nghề điêu luyện của người thợ Việt và bản sắc thẩm mỹ Á Đông.

Trên nền tảng chất lượng vững chắc, đổi mới và sáng tạo trở thành yếu tố sống còn. Đội ngũ thiết kế của May 10 liên tục cập nhật xu hướng thời trang quốc tế, tích hợp công nghệ hiện đại vào sản phẩm và đầu tư mạnh mẽ vào bộ phận nghiên cứu & phát triển để duy trì khả năng thích ứng nhanh nhạy với thị trường. Tổng giám đốc May 10 Thân Đức Việt cho hay, yếu tố cốt lõi tạo nên sức mạnh của May 10 chính là "lấy con người làm trung tâm, lấy công nghệ làm bệ phóng". Tuyên ngôn này được hiện thực hóa bằng những chiến lược đầu tư cụ thể và dài hạn.

80 năm là một hành trình dài, ghi dấu nỗ lực bền bỉ của nhiều thế hệ cán bộ, công nhân viên May 10. Hơn cả một cột mốc thời gian, đó là nền tảng vững chắc để doanh nghiệp tiếp tục khẳng định vị thế trên bản đồ thời trang quốc tế. May 10 không chỉ đại diện cho ngành dệt may Việt Nam mà còn là minh chứng cho năng lực nội sinh của doanh nghiệp Việt: Dám đổi mới, dám hội nhập và quan trọng hơn cả là dám mơ ước lớn.

Từ thành công của May 10, có thể thấy Benchmarking không chỉ mang lại lợi ích tức thì, mà còn đặt nền móng lâu dài cho năng lực cạnh tranh. Khi doanh nghiệp biết nhìn ra bên ngoài để học hỏi, họ sẽ không ngừng tiến bộ và tránh được sự tự mãn. Trong bối cảnh Việt Nam đang hướng tới mục tiêu trở thành trung tâm sản xuất toàn cầu, việc nhân rộng mô hình Benchmarking trong các ngành không chỉ dệt may mà cả điện tử, nông sản chế biến, logistics – sẽ góp phần quan trọng vào việc nâng cao năng suất lao động quốc gia.

Dẫu vậy, để Benchmarking thực sự phát huy hiệu quả, cần có sự hỗ trợ từ nhiều phía. Nhà nước và các hiệp hội ngành hàng nên đóng vai trò tạo lập cơ sở dữ liệu chuẩn, cung cấp thông tin so sánh minh bạch và khách quan để doanh nghiệp dễ tiếp cận. Các doanh nghiệp cũng cần thay đổi tư duy, sẵn sàng chia sẻ, hợp tác trong chừng mực để cùng nhau nâng tầm ngành. Quan trọng hơn, mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình văn hóa cầu tiến, không ngại thừa nhận điểm yếu và coi việc học hỏi là con đường phát triển tất yếu.

Benchmarking, suy cho cùng, không chỉ là một công cụ quản trị, mà còn là triết lý phát triển không ngừng học hỏi để hoàn thiện. Trong một thế giới phẳng, nơi khoảng cách công nghệ ngày càng rút ngắn, doanh nghiệp nào biết tận dụng chuẩn đối sánh sẽ có thêm đôi mắt sáng để nhận ra mình đang ở đâu và đôi chân vững vàng để bước nhanh hơn trên hành trình hội nhập.