BSC – Công cụ chiến lược giúp doanh nghiệp may mặc nâng cao năng suất và chất lượng

Thẻ điểm cân bằng (BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan và David Norton từ đầu thập niên 1990, với mục tiêu chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành hệ thống chỉ tiêu đo lường cụ thể. Điểm khác biệt lớn nhất của BSC so với các công cụ quản trị truyền thống là thay vì chỉ tập trung vào chỉ số tài chính, BSC cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi – phát triển.

Trong ngành may mặc, việc áp dụng BSC có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Doanh nghiệp may mặc không chỉ chịu áp lực từ chi phí sản xuất, biến động giá nguyên liệu mà còn phải đáp ứng những yêu cầu khắt khe về chất lượng, tiến độ và trách nhiệm xã hội từ các đối tác quốc tế. Vì vậy, một hệ thống quản trị toàn diện như BSC giúp các doanh nghiệp vừa đo lường hiệu quả kinh doanh, vừa theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng, cải tiến quy trình sản xuất và nâng cao năng lực đội ngũ.

Thực tế cho thấy, khi áp dụng BSC, doanh nghiệp may mặc sẽ có cái nhìn đa chiều, không chỉ quan tâm đến “lợi nhuận cuối cùng” mà còn theo dõi các yếu tố quyết định lợi nhuận bền vững trong dài hạn. Đây chính là bước tiến quan trọng giúp ngành may mặc Việt Nam chuyển từ “sản xuất gia công” sang “sản xuất có giá trị gia tăng cao”.

BSC mang lại nhiều lợi ích cụ thể cho doanh nghiệp may mặc:

Trước hết, ở khía cạnh tài chính, BSC giúp lãnh đạo theo dõi sát sao tình hình doanh thu, chi phí và lợi nhuận, đồng thời kết nối những con số này với các mục tiêu chiến lược. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể cân đối nguồn lực hợp lý, tránh lãng phí trong đầu tư và quản lý dòng tiền hiệu quả hơn.

Ở khía cạnh khách hàng, BSC hỗ trợ doanh nghiệp đo lường sự hài lòng của đối tác, đánh giá thị phần, tỷ lệ khách hàng quay lại và mức độ tin cậy. Đây là yếu tố sống còn đối với các công ty may mặc khi làm việc với các thương hiệu lớn trên thế giới – những khách hàng luôn yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm, tiến độ giao hàng và cam kết bền vững.

Ở khía cạnh quy trình nội bộ, BSC giúp doanh nghiệp tập trung vào việc tối ưu hóa dây chuyền sản xuất, cải tiến công nghệ, giảm tỷ lệ lỗi sản phẩm, từ đó trực tiếp nâng cao năng suất và chất lượng. Với đặc thù sản xuất hàng loạt, chỉ cần tỷ lệ lỗi giảm 1% cũng mang lại giá trị rất lớn cho doanh nghiệp.

Cuối cùng, ở khía cạnh học hỏi – phát triển, BSC nhấn mạnh vào việc xây dựng đội ngũ lao động lành nghề, nâng cao kỹ năng quản lý, áp dụng công nghệ mới và khuyến khích sáng kiến cải tiến. Với ngành may mặc vốn sử dụng nhiều lao động, việc chú trọng đào tạo và gắn kết người lao động sẽ là nền tảng để doanh nghiệp duy trì năng suất cao và phát triển bền vững. Có thể nói, khi áp dụng BSC, doanh nghiệp may mặc đã biến “chiến lược trên giấy” thành hành động cụ thể, dễ đo lường và kiểm soát, qua đó tăng năng lực cạnh tranh cả ở thị trường trong nước và quốc tế.

Một ví dụ điển hình cho sự thành công khi áp dụng BSC là Tổng công ty May 10, một doanh nghiệp may nổi tiếng tại Việt Nam chuyên sản xuất hàng xuất khẩu sang thị trường châu Âu.

Trước khi áp dụng BSC, công ty thường xuyên gặp khó khăn trong việc quản lý hiệu quả sản xuất. Dây chuyền sản xuất mặc dù vận hành liên tục nhưng tỷ lệ hàng lỗi khá cao, lên tới 7–8%. Khách hàng phàn nàn về tiến độ giao hàng chậm và đôi khi chất lượng sản phẩm chưa đạt chuẩn. Lợi nhuận biên cũng vì thế mà bị bào mòn.

Công ty đầu tư cải tiến dây chuyền cắt may, áp dụng phần mềm quản lý sản xuất thông minh

Những năm trở lại đây, công ty quyết định triển khai BSC với mục tiêu gắn kết chiến lược phát triển dài hạn với hoạt động hàng ngày. Ở khía cạnh tài chính, công ty thiết lập chỉ tiêu giảm 10% chi phí vận hành và tăng 15% lợi nhuận trong vòng 3 năm. Ở khía cạnh khách hàng, chỉ số hài lòng khách hàng (CSI) được đo lường định kỳ, đồng thời đặt mục tiêu tăng 20% tỷ lệ khách hàng quay lại đặt hàng.

Với quy trình nội bộ, công ty đầu tư cải tiến dây chuyền cắt may, áp dụng phần mềm quản lý sản xuất thông minh để giám sát chất lượng theo thời gian thực. Nhờ đó, tỷ lệ lỗi sản phẩm giảm còn 3% chỉ sau một năm. Ở khía cạnh học hỏi – phát triển, công ty triển khai chương trình đào tạo kỹ năng cho công nhân, khuyến khích sáng kiến cải tiến và khen thưởng kịp thời.

Kết quả, chỉ sau hai năm, năng suất lao động tăng 18%, lợi nhuận biên cải thiện rõ rệt, và quan trọng nhất là khách hàng quốc tế đánh giá cao uy tín, cam kết chất lượng của công ty. Nhờ BSC, doanh nghiệp đã chuyển mình từ chỗ sản xuất “chạy theo đơn hàng” sang chiến lược quản trị bài bản, hướng đến phát triển bền vững.

Ông Thân Đức Việt, Tổng Giám đốc Tổng công ty May 10, khẳng định: "Việc chủ động chuỗi cung ứng, đặc biệt là chuỗi cung ứng nội địa, là yếu tố quyết định sự thành bại của ngành dệt may Việt Nam". May 10 hiện đang ưu tiên ký kết các thỏa thuận với các nhà cung cấp trong nước, nhằm tăng tính chủ động và giảm thiểu rủi ro từ sự phụ thuộc nhập khẩu.

Về phát triển nguồn nhân lực, công ty chú trọng đào tạo bài bản, nâng cao tay nghề, đặc biệt trong lĩnh vực thiết kế và quản lý sản xuất. Người lao động không chỉ giỏi chuyên môn mà còn thích ứng tốt với công nghệ mới – yếu tố thiết yếu trong kỷ nguyên số. Tổng giám đốc May 10 Thân Đức Việt cho hay, yếu tố cốt lõi tạo nên sức mạnh của May 10 chính là "lấy con người làm trung tâm, lấy công nghệ làm bệ phóng". Tuyên ngôn này được hiện thực hóa bằng những chiến lược đầu tư cụ thể và dài hạn.

Song song đó, May 10 sớm đầu tư vào hạ tầng công nghệ. Điển hình là việc xây dựng phòng thí nghiệm đạt chuẩn ISO/IEC 17025:2017 – một trong những cơ sở đầu tiên của ngành may mặc Việt Nam được quốc tế công nhận. Đây là công cụ then chốt để kiểm soát chất lượng, đáp ứng yêu cầu khắt khe từ các thị trường cao cấp.

Cửa hàng giới thiệu sản phẩm May 10

Thông tin với báo chí, ông Cao Hữu Hiếu, Tổng Giám đốc Tập đoàn Dệt may Việt Nam, chỉ ra rằng sau đại dịch Covid-19, mô hình kinh doanh dệt may thế giới đã thay đổi. Khách hàng giờ đây tìm kiếm những đối tác có "giá trị gia tăng", với chuỗi liên kết chặt chẽ, khả năng đáp ứng nhanh chóng, thay vì chỉ là một nhà máy gia công đơn thuần. Điều này đặt ra yêu cầu bức thiết về việc minh bạch và tự chủ nguồn gốc nguyên liệu.

Đại diện Hiệp hội Dệt may Việt Nam đánh giá, ngành dệt may Việt Nam phải “đi bằng hai chân”, vừa đẩy mạnh xuất khẩu, vừa phục vụ thị trường trong nước. Với dân số 100 triệu người và thu nhập của người dân ngày càng tăng, nếu khoảng 15% thu nhập dành cho tiêu dùng thì dung lượng của thị trường nội địa sẽ đạt khoảng 7 tỷ USD vào năm 2025. Hiện nay, các doanh nghiệp ngành dệt may đã có nhiều thay đổi trong tư duy sản xuất, thiết kế mẫu mã, sử dụng đa dạng nguyên, phụ liệu để phù hợp với nhu cầu từng vùng miền, lứa tuổi, thu nhập...

Các doanh nghiệp dệt may hàng đầu Việt Nam cũng đang chủ động xây dựng chiến lược phát triển chuỗi cung ứng khép kín. Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex) đang đẩy mạnh mục tiêu trở thành điểm đến "trọn gói" từ sợi - dệt - nhuộm - may. Để hiện thực hóa mục tiêu này, Vinatex đã đưa vào hoạt động Trung tâm Phát triển sản phẩm và Kinh doanh thời trang, đóng vai trò "cầu nối chiến lược", nghiên cứu và phát triển các mẫu sản phẩm từ nguồn vải trong nước để đáp ứng yêu cầu xuất xứ của các thị trường quốc tế.

Bên cạnh đó, thực tế hiện nay các doanh nghiệp đều phải đối mặt với chi phí năng lượng, nhân công, nguyên vật liệu ngày càng tăng cao. Đây là thách thức song cũng là động lực. Muốn phát triển bền vững, muốn đi đường dài phải có lộ trình cắt giảm chi phí liên quan đến nguyên vật liệu, tài nguyên, nước và có những biện pháp để tái chế, tuần hoàn phù hợp. Việc tự chủ nguồn cung nguyên liệu đóng vai trò quan trọng trong bước phát triển của các doanh nghiệp dệt may da giày hiện nay.