Phương pháp hữu ích

Khái niệm 5S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng) được bắt nguồn từ Nhật Bản và đầu thế kỉ XX và được áp dụng tại Việt Nam từ năm 1993. Đây là một phương pháp quản lý hữu ích giúp các doanh nghiệp hạn chế lãng phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và năng lực cạnh tranh trên thị trường trong nước cũng như quốc tế.

 Phương pháp quản lý hữu ích giúp các doanh nghiệp hạn chế lãng phí, nâng cao chất lượng sản phẩm

Sau khi triển khai và áp dụng chương trình 5S, doanh nghiệp tại Việt Nam thấy biến chuyển từ mọi vật dụng, đồ đạc, trang thiết bị được sắp xếp hợp lý, khoa học, có tư duy thẩm mỹ hơn. Mọi vật dụng không cần thiết được loại bỏ, những đồ dùng có thể tái chế thì có thể đem ra để sử dụng lại.

Bên cạnh các doanh nghiệp thành công trong áp dụng 5S, có nhiều doanh nghiệp vẫn gặp khó khăn trong việc áp dụng phương pháp này. Theo đánh giá, trên thực tế việc áp dụng 5S cho toàn bộ doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp quốc doanh thường gặp phải những thách thức nhất định.

Những khó khăn cụ thể

Lãnh đạo không đồng hành - 5S trở thành phong trào hình thức

Lãnh đạo thiếu hiểu biết thực chất về 5S: Nhiều chủ doanh nghiệp, đặc biệt là các công ty nhỏ và vừa, chỉ nghe nói 5S “giúp nhà máy gọn gàng” mà không hiểu 5S là nền tảng để xây dựng năng suất – an toàn – cải tiến liên tục.

Chạy theo phong trào, làm để đối phó: Một số doanh nghiệp triển khai 5S chỉ vì yêu cầu từ khách hàng, hoặc để đạt được chứng nhận ISO. Khi mục tiêu chỉ mang tính hình thức, họ không thực sự đầu tư vào việc duy trì và cải thiện.

Lãnh đạo ủy quyền hoàn toàn cho cấp dưới: Việc áp dụng 5S bị giao phó cho bộ phận nhân sự hoặc tổ cải tiến, trong khi lãnh đạo không trực tiếp tham gia giám sát hoặc kiểm tra. Điều này làm giảm tính nghiêm túc và sức lan tỏa.

Ví dụ, tại một nhà máy sản xuất linh kiện ô tô ở khu công nghiệp Tân Tạo, TP Hồ Chí Minh, ban giám đốc quyết định áp dụng 5S sau chuyến tham quan một doanh nghiệp Nhật. Trong tuần đầu, mọi người được phát chổi lau, bảng phân công dọn dẹp được dán khắp nơi. Tuy nhiên lãnh đạo không bao giờ đi kiểm tra; Không có ai phụ trách theo dõi duy trì; Nhân viên coi đây là “chiến dịch làm sạch” nên chỉ làm kỹ lần đầu. Sau một tháng, khu vực kho bãi trở lại lộn xộn, không ai dán nhãn, không ai phân loại dụng cụ. Khi chuyên gia quay lại kiểm tra, họ đánh giá: “Doanh nghiệp chỉ mới chạm đến ‘bề nổi’ của 5S.”

Nhân viên ngại thay đổi

Tâm lý quen cách làm việc cũ: Trong môi trường sản xuất, nhiều nhân viên đã quen với cách làm việc hiện tại, dù có thể thiếu khoa học. Họ cho rằng nếu công việc vẫn hoàn thành, không cần phải thay đổi quy trình hay cách bố trí công cụ.

Doanh nghiệp gặp khó khăn khi áp dụng 5S

Không thấy lợi ích cụ thể từ 5S: Khi không được giải thích rõ “5S giúp ích gì cho công việc của mình?”, người lao động dễ xem 5S là việc làm thêm, tốn công sức.

Thiếu sự tham gia trong quá trình thay đổi: Khi ban quản lý ra quyết định sắp xếp lại nhà xưởng mà không lấy ý kiến của người trực tiếp làm việc, nhân viên sẽ cảm thấy bị áp đặt, dẫn đến tâm lý phản kháng hoặc làm cho có.

Ví dụ tại một xưởng in bao bì ở Long An, tổ cải tiến quyết định sắp xếp lại vị trí các công cụ cắt – dán theo nguyên tắc 5S gồm những vật dụng sử dụng thường xuyên đặt gần tay, hiếm sử dụng thì cất vào tủ. Tuy nhiên, có người công nhân thâm niên hàng chục năm lại tự ý thay đổi, sau một thời gian, cả khu vực sản xuất trở nên lộn xộn trở lại, khiến các công nhân trẻ cảm thấy nản vì “mình làm theo hướng dẫn thì bị người cũ phá hoại”. Quản lý không xử lý dứt điểm, dẫn đến tinh thần cải tiến bị tê liệt.

Đào tạo sơ sài, không hiểu về 5S

Đào tạo nặng lý thuyết, thiếu thực hành: Nhiều doanh nghiệp mời chuyên gia về đào tạo 5S nhưng chỉ dừng lại ở việc thuyết trình bằng slide trong phòng họp. Nhân viên sau buổi học không được hướng dẫn cụ thể cách áp dụng 5S tại nơi làm việc của mình.